Wenn Frauen als Führungskräfte oft besser bewertet werden – warum führen sie seltener?

Genau hier setzen wir an: 2TOP Equal Opportunities Programm

Mit dem Equal Opportunities Programm machen wir sichtbar, wo Organisationen Talent verlieren – und warum.

Gemeinsam mit den verantwortlichen Stakeholdern werden die entscheidenden Stellhebel identifiziert, angepasst und in bestehende HR-Governance integriert.

Im Ergebnis entsteht ein klareres System für Beförderungs- und Nachfolgeentscheidungen. Fortschritt wird über definierte KPIs messbar.

Was sich dadurch verändert

• bessere Nutzung des Talentpools
• stabilere Leadership-Pipelines
• geringere Rekrutierungskosten

Und:

Mehr wahrgenommene Fairness – mit direkten Auswirkungen auf Engagement und Bindung. Gerade unter Zeitdruck zeigen sich diese Effekte besonders deutlich.

Wenn Sie das Thema aktuell beschäftigt

Wenn Sie an Nachfolgeplanung, Talententwicklung oder Besetzungen arbeiten, entscheidet sich hier die Qualität Ihrer nächsten Führungsgeneration.

In einem kurzen Austausch klären wir gemeinsam,

• wo Muster wirken
• wie stark Gatekeeper entscheiden
• und welche Hebel realistisch sind

Jetzt direkt ein Gespräch vereinbaren

2TOP Brain Snack: Wenn Frauen besser bewertet werden – warum führen sie seltener? 

Wenn Sie das Thema nicht nur einordnen, sondern konkret diskutieren möchten:

Am 8. Mai sprechen wir im nächsten Brain Snack gemeinsam mit 2TOP Gründerin Elke Benning-Rohnke genau über diese Fragen.

Im Fokus stehen:

• wie Entscheidungslogiken in der Praxis tatsächlich funktionieren
• welche Rolle Gatekeeper in Karriereprozessen spielen
• warum klassische Fördermaßnahmen oft nicht die gewünschte Wirkung entfalten
• und wie Fairness in Auswahlprozessen strukturell verankert werden kann

Der Brain Snack ist bewusst kompakt gehalten und bietet Raum für Austausch und Fragen.

📅 08. Mai
🕘 09:00–09:30 Uhr

Zur Anmeldung

Ein Blick auf die andere Seite der Entscheidung:

Aus unserer Serie Board Impact: Ein Interview mit Claudia Pohlink

Während viele Organisationen ihre internen Entscheidungsprozesse hinterfragen, verschieben sich gleichzeitig die Anforderungen auf Board-Ebene.

Auch dort geht es zunehmend um die Qualität von Entscheidungen – und darum, zentrale Entwicklungen frühzeitig einordnen zu können.

In unserem Gespräch mit Claudia Pohlink, Chief Data Officer bei FIEGE Logistik und Mitglied des Bitkom-Boards für Data Strategy, greifen wir diese Perspektive auf.

Claudia beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der strategischen Nutzung von Daten und KI und gehört zu den Stimmen im deutschen Managementkontext, die technologische Entwicklungen konsequent aus einer Governance-Perspektive einordnen.

Im Interview spricht sie darüber, warum Technologie längst ein Board-Thema ist, woran sich eine echte digitale Strategie erkennen lässt – und welche Fragen Aufsichtsräte heute stellen sollten.

Digitalisierung wird oft noch als IT-Thema behandelt. Ab wann gehört Technologie aus deiner Sicht zwingend auf die Agenda eines Beirats oder Aufsichtsrats?

Eigentlich längst.

Wir tun in Deutschland häufig noch so, als könne man Digitalisierung organisatorisch irgendwo „verorten“ – meist in der IT. Dann gibt es ein Digitalprojekt, vielleicht einen Chief Digital Officer, und man glaubt, das Thema sei damit adressiert.

Das funktioniert vielleicht bei der Einführung neuer Software. Aber nicht bei Technologien wie aktuell KI, die sich so massiv und so rasant entwickeln und dabei komplette Geschäftsmodelle transformieren.

KI, Datenökonomie oder Plattformmodelle greifen direkt in die strategische Wertschöpfung eines Unternehmens ein. Sie verändern, wie Produkte entwickelt werden, wie Kundenbeziehungen funktionieren, wie Entscheidungen getroffen und wie zukünftig über Daten hinaus Wissen zum wichtigsten Gut werden.

Bisher wurde KI als Tool diskutiert, das ist aber zu kurz gesprungen. Spätestens seit dem Trend „Agentic AI“ greift KI auf die gesamten Unternehmensprozesse über. KI Agenten werden in manchen Unternehmen bereits wie Mitarbeitende behandelt, bekommen Personalnummern oder Abteilungen, denen sie zugeordnet werden. Aber auch hier stellt sich heraus, dass KI zu deutlich mehr fähig ist. Wenn man erst einmal verstanden hat, dass zukünftig 80% der Wissensarbeit von KI erledigt werden kann, dann wird KI zum Betriebssystem eines Unternehmens und benötigt völlig neue Denkansätze, wie wir zukünfitg arbeiten und steuern.

Spätestens ab diesem Moment wird aus einer IT-Initiative eine strategische Frage des Geschäftsmodells – und damit ein Thema für das Board.

Für Aufsichtsräte geht es dabei nicht darum, selbst technologische Lösungen zu entwickeln. Aber sie müssen verstehen, welche Rolle Technologie im Gesamtkontext und konkret im Geschäftsmodell spielt und welche Risiken daraus entstehen.

Wenn ein Gremium diese Dynamiken nicht einordnen kann, überwacht es letztlich ein Unternehmen, dessen zentrale Entwicklungstreiber es nicht vollständig versteht.

Technologische Risiken zeigen sich oft früher in Datenqualität oder Systemstrukturen als in klassischen Kennzahlen. Woran erkennst du aus Governance-Sicht, dass ein Unternehmen Digitalisierung oder KI strategisch unterschätzt?

Ein sehr klares Signal ist, wenn über Technologie vor allem als Projekt gesprochen wird. Dann hört man Sätze wie: „Wir machen gerade ein KI-Pilotprojekt“, „Wir führen gerade Copilot ein“ oder „Wir testen gerade eine Plattformlösung“.  Das klingt zunächst positiv – zeigt aber oft, dass Technologie noch nicht strategisch verankert ist und als Transformation verstanden wird.

Ein zweites Warnsignal ist fehlende Transparenz über die eigene Datenbasis. Viele Unternehmen sprechen über KI, wissen aber erstaunlich wenig darüber, wo ihre Daten liegen, wie sie strukturiert sind, was sie wert sind oder wer eigentlich Verantwortung dafür trägt.

Das Thema Stammdaten existiert seit den frühen 2000er Jahren und fristet immer noch ein Nischendasein. Studien zufolge haben nur ca. 40 % der Unternehmen klar definierte Strukturen und Prozesse im Stammdatenmanagement und stufen ihre Stammdatenqualität als unzureichend ein. (Quelle: https://www.fis-gmbh.de/de/aktuelles-downloads/downloads/umfrage-stammdatenmanagement-itom-2024/). Dabei sind die Daten und speziell die Stammdaten, die Quelle für zuverlässige KI Ergebnisse. Data und AI Governance sind Grundbausteine und Enablement für eine stabile Daten- und KI-Architektur.

Nicht selten wird Technologie als Innovationssymbol genutzt, während die grundlegenden Voraussetzungen noch gar nicht geschaffen sind.

Aus Governance-Perspektive bedeutet das: Ein Gremium sollte genau dort nachfragen, wo strategische Aussagen auf einer schwachen Daten- oder Systembasis beruhen.

Wenn Vorstände große KI-Initiativen vorstellen, wirken Präsentationen oft sehr überzeugend. Welche Fragen sollte ein Aufsichtsrat stellen, um zu verstehen, ob daraus wirklich strategischer Wert entsteht?

Ich stelle häufig eine sehr einfache Frage:

„Und was genau verdient das Unternehmen damit?“

Das klingt banal, führt aber erstaunlich oft zu längeren Pausen im Raum.

KI-Initiativen werden derzeit stark über Fortschrittsnarrative kommuniziert. Die Präsentationen sind beeindruckend, die Beispiele visionär – aber der langfristige wirtschaftliche Beitrag bleibt häufig erstaunlich vage.

Eine Zeit lang war die Anzahl von UseCases eine Kennzahl, die gern genutzt wurde, um den KI Reifegrad und damit den Erfolg einer KI Strategie darzustellen. Schaut man genauer hinter die Kulissen, wird schnell klar, viele der UseCases verschwinden schnell wieder, sterben den PoC Tod oder wurden in einer Laborumgebung gebaut, die den Produktivweg nie geschafft haben. Hinzu kommt, dass UseCases auch unterschiedlich komplex sein können. Die erfolgreiche Einführung ein OCR Software ist mit dem Aufbau eines digitalen Zwillings kaum zu vergleichen. Letzteres ist um ein Vielfaches aufwändiger. Gleichzeitig erlebe ich, dass KI Strategien selten mit der Gesamtstrategie des Unternehmens gekoppelt sind. Es braucht keine neuen Kennzahlen. Viel interessanter ist, welche UseCases auf die Kennzahlen der Gesamtstrategie in welchem Maße einzahlen.

Eine zweite wichtige Frage betrifft die Datenbasis. Viele Unternehmen versuchen, KI-Lösungen auf Datenlandschaften aufzubauen, die historisch gewachsen und kaum strukturiert sind. Dann entstehen Projekte, die technisch faszinierend sind, aber nur begrenzt skalierbar. Für ein Aufsichtsgremium sind deshalb zwei Dinge entscheidend:

Erstens: Verbessert diese Technologie messbar eine zentrale Kennzahl des Unternehmens?

Und zweitens:
Ist die zugrunde liegende Daten- und Systemarchitektur überhaupt dafür geeignet?

Wenn diese beiden Fragen nicht überzeugend beantwortet werden können, handelt es sich oft noch eher um ein Experiment als um eine Strategie.

Viele Unternehmen präsentieren heute beeindruckende KI-Use-Cases. Woran erkennst du aus Board-Perspektive, ob Technologie tatsächlich Wert schafft – oder eher symbolischen Charakter hat?

Symbolisch wird Technologie immer dann, wenn sie vor allem kommunikative Funktionen erfüllt. Das erkennt man zum Beispiel daran, dass Unternehmen sehr viele Pilotprojekte haben, aber kaum skalierte Anwendungen. Oder daran, dass KI-Initiativen stark sichtbar sind, während grundlegende Themen wie Datenqualität, Systemarchitektur oder Governance kaum diskutiert werden.

Echte strategische Nutzung von Technologie zeigt sich anders: Dann verändert sie konkrete Prozesse, Entscheidungen oder Geschäftsmodelle – und sie wird systematisch in die Unternehmenssteuerung integriert und mit der Gesamtstrategie und damit den echten Erfolgsfaktoren eng verbunden. Für ein Aufsichtsgremium ist der entscheidende Punkt deshalb nicht die Frage, ob ein Unternehmen KI nutzt, sondern wo sie tatsächlich Wirkung entfaltet.

Du giltst als jemand, der in Diskussionen bewusst auch widerspricht. Welche Haltung leitet dich in solchen Situationen – und wäre dir diese auch in einem Aufsichtsratsgremium wichtig?

Ich glaube, dass Organisationen Menschen brauchen, die strategische Narrative hinterfragen. Gerade in Zeiten großer technologischer Veränderungen entsteht schnell eine Dynamik, in der neue Entwicklungen entweder überschätzt oder unterschätzt werden. Beides ist problematisch.

In Diskussionen über technologische Initiativen habe ich mehrfach erlebt, dass kritische Fragen zunächst als störend empfunden wurden. Wenn plötzlich Kernprozesse in Unternehmen mit langer Tradition in Frage gestellt werden, dann wird schnell klar, dass Komfortzonen verlassen werden müssen. Nicht jeder fühlt sich damit sofort wohl. Es gibt ein altes deutsches Sprichwort „Was der Bauer nicht kennt, frisst er nicht.“ Wenn man in Innovationsbereichen groß geworden ist, dann ist die Veränderung die einzige Konstante. Ist das man das nicht, dann bedeutet jede Veränderung auch Gefahr. Selbst wenn sich einige Monate später herausstellt, dass genau diese Fragen entscheidend waren, um Risiken frühzeitig zu erkennen und entgegenzusteuern.

Die Rolle eines Gremiums ist deshalb nicht, bestehende Narrative zu bestätigen, sondern sie zu prüfen. Das bedeutet nicht, grundsätzlich dagegen zu sein. Aber es bedeutet, Annahmen zu hinterfragen, Risiken sichtbar zu machen und sicherzustellen, dass strategische Entscheidungen auf belastbaren Grundlagen beruhen.

In einem Aufsichtsratsgremium geht es dabei nicht um persönliche Positionen, sondern um Verantwortung für das Unternehmen. Und diese Verantwortung beginnt häufig mit einer einfachen – manchmal unbequemen – Frage.